INSTITUCIONALIZAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS EMPRESAS: ESTUDOS DE CASOS MÚLTIPLOS

A era da informação alterou o quadro social dando origem aos novos conhecimentos e à sociedade do conhecimento. Trata-se de uma verdadeira revolução considerando-se fatores como velocidade, abrangência e profundidade das mudanças. Todos reconhecem a gestão do conhecimento como sendo uma outra abordagem teórica do pensamento gerencial nas empresas, em razão de a economia estar cada vez mais fundamentada e movida pelo conhecimento, centralizando seus esforços no que se refere aos resultados decorrentes da influência desta economia nas empresas, para as novas exigências dos clientes e no surgimento de condições concorrenciais mais agressivas.

O interesse recente das empresas e dos executivos empresariais pela gestão do conhecimento tem estimulado os pesquisadores pela busca, identificação e descrição das experiências das empresas que alegam ter criado e/ou incorporado práticas gerenciais, ainda que de forma incipiente, destinadas ao gerenciamento deste ativo valioso e intangível.

De fato, é sabido que o conhecimento está na origem e na execução do processo de concepção e criação de novos produtos, processos e serviços que precisam ser desenvolvidos para atender às exigências crescentes de clientes corporativos, consumidores finais nos mercados explorados pelas empresas.

Para estudar como se deu o processo de institucionalização da gestão do conhecimento nas empresas, foram realizados cinco estudos de caso, tratados a partir da metodologia de estudos de múltiplos casos, envolvendo empresas como a PwC – Price WaterhouseCoopers, a SERASA, CVRD – Companhia Vale do Rio Doce, o SERPRO -  e a Siemens Ltda.

O modelo teórico pode ser confrontado com o processo real de institucionalização da gestão do conhecimento que foi vivenciado pelas empresas. A gestão do conhecimento é aqui entendida como um processo, que apresenta etapas específicas para a sua institucionalização e, interliga as teorias institucionais com suas etapas principais (habitualização, objetivação e sedimentação ou exterioridade) como etapas de gerenciamento de processos empresarias.

As empresas devem ter em conta o fato de que é imperiosa a participação da alta administração na institucionalização da gestão do conhecimento. Nas empresas em que esse apoio prevaleceu, verifica-se que estão à frente no processo de institucionalização da gestão do conhecimento.

Entretanto, há necessidade de transferir conceitos, princípios, de organizar a implantação e prever recursos, o que se constitui em tarefa complexa que exige visão sistêmica e atuação integrada.

A operacionalização desse conceito depende da integração dos níveis estratégicos e táticos da empresa e da aplicação de trabalho conjunto e em equipe para construir o futuro dos resultados da empresa pela via da gestão do conhecimento.

É uma ação coletiva e multifuncional que tem em conta que a estrutura de organização da gestão do conhecimento precisa se caracterizar pela flexibilidade, respeito à cultura organizacional e se constituir no elemento integrador dos princípios e práticas. Em conseqüência, será mais eficaz desde que não seja propriedade ou responsabilidade de uma pessoa ou área de atuação da empresa.

A localização das Universidades influenciam na escolha do aluno

No dia 11 de agosto, a Folha de São Paulo, publicou no caderno Cotidiano, uma matéria sobre uma pesquisa em que a localidade das instituições particulares apareceu como o principal fator de escolha entre os alunos. Segundo Romário Davel, as transferências de alunos ocorrem com frequência no ensino superior e que é necessário considerar que o setor de ensino é uma área da economia e que todo negócio precisa apresentar resultados, inclusive financeiros.

O autor afirma que através de uma pesquisa que participou, 23% dos alunos entrevistados apontaram a localização da instituição como o principal motivo na escolha da instituição.

O artigo está disponível no site da Folha de São Paulo.   http://www1.folha.uol.com.br/fsp/cotidian/ff1108201119.htm

Opinião do Blog

Em São Paulo a complexidade da vida urbana exige que a oferta dos cursos superiores leve em consideração o horário das aulas, compatibilizando o perfil do alunado desejado, ou seja, o segmento de mercado, de acordo com a classe social, localização do trabalho ou da residência, contemplando os recursos de transporte nas proximidades da unidade de oferta. Não é uma tarefa fácil e exige muito teste de mercado, para entendermos claramente as nossas possibilidades de oferta.
Hoje existem Institutos de Educação Superior (IES) ofertando e, com sucesso, cursos em horários que entram pela madrugada. Pode-se afirmar que: “São Paulo não para nem para dormir”.
Os limites da decisão da oferta são muito sensíveis. Nem sempre as pesquisas de mercado são reveladoras e precisamos experimentar e fazer testes para, após algum tempo, fixarmos a oferta considerando todas as variáveis. O assunto merece trabalhos mais detalhados e de maior profundidade para melhorar o planejamento das IES, bem como para elevar as possibilidades da classe trabalhadora.

EDUCAÇÃO: Combustível para a Carreira

“Conflitos Organizacionais”

A conquista dos resultados nas organizações é contínua e cada vez mais intensa, em decorrência da concorrência e em tempos de crise econômica, aumentam as exigências.

As relações entre líderes e subordinados, colegas de trabalho e ambiente organizacional tornam-se, por vezes, complexas e de difícil entendimento. Parece que as orientações recebidas não são entendidas; que as práticas não são suficientes para levar às metas; que não existe um projeto direcionador para a gestão; e que os integrantes da equipe não estão conscientes de seus papéis nas empresas e não teem vocação para resultados.

 Quando este quadro se configura, as pessoas sentem-se isoladas e, como que automaticamente, buscam garantir seus empregos, nem sempre, pelas vias da produtividade, e instala-se o poder pelas relações pessoais privilegiadas, fazendo do jogo político interno a prioridade do dia a dia, com forte característica individualista.

De fato, existem empresas que não costumam administrar com foco em projetos, ou falham na comunicação aos componentes da estrutura em relação aos seus objetivos, princípios e diretrizes. É uma falha que deve ser atribuída às lideranças, que não conseguem construir e promover suas ações com o envolvimento coletivo e de forma direcionada, deixando espaço, consequentemente, para que a individualidade prevaleça.

A firmeza de atuação dos dirigentes, demonstrando retidão de conduta com as pessoas, esclarecendo sobre as melhores práticas para o alcance das metas e para o desenvolvimento, mesmo em tempos de crise, reforça a credibilidade empresarial e da equipe em torno das causas comuns. Como tecnicamente se denomina, leva à legitimidade das lideranças.

As “jogadinhas políticas internas” não são benéficas para as organizações. Em geral, prejudicam os desempenhos e, com o passar do tempo, revelam seus integrantes e suas artimanhas, promovem a desconfiança na empresa e o desestímulo pelo empenho produtivo, bem como alimentam o desenvolvimento de cultura perniciosa. Todos perdem.

Para você que está estudando, alerto que a tendência é de destinar maior empenho e busca de aprendizagem para os temas técnicos da formação, com menor atenção aos temas das relações humanas, conteúdo essencial, quando não obrigatório, das estruturas curriculares de qualidade aplicadas à formação superior. Não cometa este equívoco. Também as empresas, nos processos de recrutamento e seleção, nem sempre, estão atentas à verificação do conhecimento e postura do candidato para estas questões, errando na escolha de seus colaboradores e mais, não os substituindo quando constatam falhas neste campo.

Muitas pessoas, em boas empresas, perdem seus empregos por esta razão. Não adotam comportamentos colaborativos, integradores, voltados para o êxito comum e para a formação de uma equipe forte capaz de derrotar seus adversários, a concorrência, promovendo desenvolvimento do conjunto organizacional e valorizando os componentes da equipe.

Portanto, caro leitor, estude com empenho e profundidade, além dos conteúdos técnicos de sua formação específica, também aqueles que versam sobre os conteúdos do comportamento organizacional, das lideranças, das normas de convivência saudável, da percepção dos outros e dos ambientes.

Nas organizações não estamos em busca do milhão único e individual, mas sim do resultado coletivo.

Bons profissionais caracterizam-se pela competência no âmbito do saber-saber, que define o grau de conteúdo teórico e conceitual que dominam; do saber fazer, entendido como a capacidade de desenvolver as melhores práticas da profissão; e do saber ser, relativo às atitudes e comportamentos.

João Paulo dos Santos Netto, Doutor em Administração de Empresas, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo-FEA-USP – Diretor Geral da Faculdade Sumaré em São Paulo.

Gestão Profissional de Instituições de Ensino Superior

 Introdução

 A gestão das IES no Brasil acumulou, ao longo dos anos, alguns dogmas discutíveis: a IES não é uma empresa de educação; formamos pessoas; a pesquisa é essencial para o desenvolvimento do processo educacional; não se pode administrar uma instituição de ensino, tal como fazemos nas demais empresas; aluno não é cliente; deve-se enfatizar os aspectos teóricos na formação do docente; não cabe ao ensino superior melhorar o nível dos conhecimentos básicos dos alunos entrantes; as inovações tecnológicas devem ser introduzidas a qualquer custo; o professor é a autoridade máxima em sua área de atuação, dentre outras.

Oscila-se entre o limite da educação e da pesquisa, como um fim em si mesmo, e o outro extremo, da máquina de fazer dinheiro, com propostas acadêmicas insuficientes e distantes da realidade social.

Qual seria o ponto ideal? Em que dimensão as empresas do ensino devem se posicionar?

São questões relacionadas à definição de políticas, de procedimentos de gestão e de práticas altamente especializadas e profissionais, pouco tradicionais em IES mais novas e mesmo em algumas mais antigas e tradicionais, que experimentam, no momento, as dificuldades da gestão de alto nível e do aumento da concorrência.

 O Ambiente da Educação Superior

 Não se discute o fato de a educação superior ser uma atividade de extrema importância, embora precária e que afeta o desenvolvimento do país, alinhando-se, ombro a ombro, às demais carências da sociedade brasileira como a educação básica, a saúde, a habitação, a alimentação e o emprego. Todos estes campos são essenciais para a economia do país, para nossa evolução do desenvolvimento humano, para melhoria da estabilidade familiar e para a consciência do cidadão.

No passado mais recente, as faculdades, centros universitários e universidades particulares gozavam do benefício de ocuparem o mercado com certa facilidade, abrindo-se IES de gestão familiar, confessionais e isentas de encargos tributários, atendendo, minimamente, às exigências do MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO.

Segundo as estatísticas disponíveis em relação às IES privadas atuando na graduação presencial, o aumento da quantidade de novas IES é de 106,07% no período de2000 a2009, passando de 1004 para 2069 instituições; no mesmo período, a quantidade de vagas ofertadas passa de 970.655 para 4.264.700 vagas, representando o acréscimo de 339,36%; a oferta de cursos segue dimensão de avanço semelhante, evoluindo de 6564 para 20043 cursos oferecidos, significando aumento de 205,34%, no período considerado; e a quantidade de alunos matriculados, na iniciativa privada, alcançou a marca em torno de cinco milhões de alunos em 2009.

A partir dessas informações, extraídas dos relatórios do MEC/INEP, verifica-se a defasagem existente entre a oferta e a procura, indicando que a concorrência tornou-se mais intensa e que a oferta acrescida não atende às condições sociais. Experimentamos novos tempos para a gestão das instituições de Ensino Superior. O dinheiro farto foi diminuído, existem novas exigências de mercado, ocorreu o aumento das regulamentações do MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO, tendo por base exigências regulatórias, com o crescimento vertiginoso de Leis, Decretos, Portarias e Pareceres, formando um emaranhado quase intransponível e de elevada complexidade.

Crises e oportunidades caminham juntas, requerendo o redesenho do negócio da educação superior privada no Brasil. São momentos tumultuados, de certa volatilidade, como gostam os economistas, de reformulações e de incertezas, afetando alunos, professores, coordenadores de curso, dirigentes e mantenedores.  A competição natural, desprovida de exigências estratégicas em razão da abundância de recursos de mercado, deu lugar à competição estratégica com a adoção de práticas estratégicas deliberadas e de maior consistência para melhoria da vantagem competitiva da empresa. (HANDERSON in: Montgomery e Porter,1998), exigindo nova arquitetura estratégica, representada por práticas mais agressivas, inovadoras e futuristas que influenciem a área de atuação.

 “O grau de competitividade que a empresa revela no ambiente externo como resultado de suas estratégias de ação é condicionado pelo nível de desenvolvimento de sua competitividade interna. Esta resulta de um processo de gestão que mobiliza a inteligência e o conhecimento organizacional para que a organização se desenvolva e se aperfeiçoe continuamente” (FISCHER, 2002).

 Em geral, este resultado tende a ser conservador. Quando os números são colocados na projeção do balanço, não agradam aos mantenedores. Portanto, é tempo de reformular, redesenhar, revolucionar e inovar na prestação de serviços educacionais no ensino superior mantidos pela iniciativa privada, para permitir maiores ganhos aos mantenedores e atender às necessidades sociais pendentes e de grande monta no nosso país. Assim, é necessário que sejam desmontados os dogmas, constituídos novos paradigmas, em temas como a estrutura de poder das IES, da conduta e organização das grades curriculares, da metodologia de ensino utilizada, do papel do profissional docente no ensino superior, dos modelos de gestão da IES, dentre outros.

 A Estrutura de Poder e Gestão

Ao longo do tempo, as instituições de ensino nasceram e cresceram pela iniciativa de empreendedores oriundos, em grande parte, do segmento da educação, e outros que, visualizando boas oportunidades de negócios, amplo retorno sobre o investimento, arriscaram-se às atividades educacionais. Em primeiro plano, questiona-se a capacidade de gestão dos profissionais oriundos da educação. O fato de terem experiência de sala de aula e envolvimento com as metodologias de ensino não garante o sucesso da gestão das empresas educacionais, exigindo domínio e clareza para lidarem as artimanhas do mercado, os aspectos administrativos, financeiros, das relações com os clientes e fornecedores, da organização de estruturas organizacionais produtivas, da logística, da infra-estrutura tecnológica e da gestão de pessoas.

Outro plano de análise está relacionado aos empreendedores e investidores oriundos de outros setores de negócios, os quais, estimulados pelo retorno do segmento educacional, arriscam seus investimentos. Apesar de experientes nos aspectos organizacionais, deparam-se com a complexidade da razão de ser da educação e com as radicais diferenças e exigências em relação aos demais segmentos de negócios do comércio, da indústria e dos serviços.

Os profissionais da área, em processo de desenvolvimento, enfrentam barreiras representadas, de um lado, pela postura de auto-suficiência dos docentes tradicionais e, de outro, pelo rompimento dos paradigmas da gestão empresarial tradicional.

O fato é que há um mercado em mudança e que exige nova visão de futuro, de inovação e ações conjuntas, de equipe, para construir novas relações de poder.

A escolha dos cursos e a organização curricular são de suma importância para a gestão das instituições privadas de ensino superior, destacando sua área de atuação e identidade da empresa de ensino, representadas pelas grades curriculares. Deve observar as necessidades de mercado, uma política que reflita na rentabilidade e demarque a imagem da organização no mercado.

Quando esta escolha não é direcionada, cria confusões de entendimento para a comunidade e as Instituições têm prevalência da marca e não de suas atividades e benefícios oferecidos ao mercado. A marca, relacionada à imagem da IES, tem que representar as competências das empresas, ou uma razão de amplo reconhecimento, que expresse personalidade de seus produtos ou serviços, valor agregado para os clientes e diferenciação em relação aos concorrentes (KOTLER, 2000).

Do ponto de vista da gestão profissional da Instituição de Ensino, verificam-se algumas grades curriculares excessivas em carga horária e compostas de temas e conteúdos pouco representativos para a formação do profissional.

A responsabilidade dos dirigentes das Instituições de Ensino, neste campo, concentra-se na verificação das grades propostas em relação à adequação acadêmica, ao valor agregado aos profissionais e ao mercado e seus impactos na relação custo-benefício dos cursos e da instituição, considerando, inclusive, os investimentos exigidos pelos cursos, além da concentração dos investimentos.

Metodologia e Gestão

No campo da metodologia utilizada, o ensino superior na iniciativa privada deve ser repensado.

É realidade que o preparo dos entrantes para o ensino superior está muito aquém do nível de conhecimentos básicos necessários, para que possam receber e absorver os conteúdos da profissão almejada, apresentando deficiências no domínio da língua portuguesa e da escrita, da matemática e ciências. Há falta de hábito do estudo e o pouco tempo disponível para os trabalhos individuais ou grupos, afetando mesmo a freqüência às aulas, por motivos de trabalho e dificuldades de deslocamento às unidades escolares, que também deve ser considerado.

Outro aspecto de importância e que influencia a escolha das metodologias de ensino no nível superior é o comportamento dos futuros profissionais e a adaptação deles ao novo contexto da sociedade moderna, no âmbito político, social, humano e tecnológico, componentes vitais para o convívio sustentado e promissor.

As condições oferecidas para a aprendizagem, em geral, são impróprias. Grande parte das instituições de ensino aplica metodologias tradicionais, de forma idêntica àquelas que seus alunos foram submetidos durante suas precárias vidas estudantis. Ora, se no passado as práticas mostraram-se deficientes, não se pode esperar que venham a ultrapassar barreiras tão vigorosas e sanar o passivo acumulado.

Existem IES que procuram inovar, introduzindo novas práticas, confiando que a partir delas os alunos possam superar tais deficiências, adquirirem novos conhecimentos e atitudes de forma mais compatível com a sociedade moderna. Este é o caminho.

É mister que os responsáveis pela gestão do ensino superior introduzam modificações nas grades curriculares, aproveitando-se da flexibilidade curricular e metodologias de ensino diferenciadas, deslocando o foco do professor para o aluno, tornando-o agente ativo da aprendizagem e rompendo com a histórica dependência do aluno com o professor ou com a instituição de ensino.

A introdução de novas tecnologias no processo de aprendizagem também representa valor agregado. Sem promover a dependência tecnológica dos docentes, deve-se inovar com a utilização de computadores, softwares, internet, intranet, teleconferências, TV com internet e outros dispositivos.

A parte mais difícil de todo este processo é o seu gerenciamento. A arte está em encontrar o melhor equilíbrio entre a escolha dos conteúdos e sua programação e o porquê da utilização de determinadas tecnologias e de outras práticas de ensino, em pontos específicos dos programas de disciplina, tendo-se controle pontual e avaliação do processo e do resultado.

 Os Professores do Ensino Superior

Este é o lado formal do processo de atribuição que não se completa por si só. Existem outros pontos que devem ser observados para que se possa definir a atribuição de aulas para os docentes. Dentre eles destacam-se: preparo e domínio de didática de ensino para adultos; comportamento e atitudes na relação da aprendizagem; utilização de recursos técnicos didáticos; predisposição para trabalhar em equipe; consciência da profissão de docência e de sua influência na mudança social e, principalmente, para atender às necessidades dos alunos social e economicamente mais carentes.

O trabalho em equipe na docência é uma das principais dificuldades. Merece atenção e empenho de todos: docentes, coordenadores, dirigentes e mantenedores, para instalação de cultura de trabalho em equipe, de forma integrada, participativa, evitando falsos princípios democráticos e agregando as pessoas em torno dos projetos da IES e, principalmente, em benefício ao elemento central da atividade, o aluno.

Conclusões

Os pontos abordados no corpo do artigo exigem elevado grau de aprofundamento por parte dos profissionais e estudiosos da gestão das IES que compõem a iniciativa privada. Não se pretende desqualificar o que até aqui foi construído pelos docentes e empreendedores, na medida em que há avanços comprovados no setor, e muito menos traçar cenários derrotistas em relação ao futuro, mas destacar que ainda existem necessidades estruturais a serem atacadas e que nossa sociedade, pelas características e natureza das carências, além das mudanças do ambiente de negócios, impõe a aplicação de modelos profissionais de gestão distintos dos até aqui pensados e utilizados.

Deve-se estar atento aos novos investidores e parceiros do mercado educacional, à abertura de capitais e fluxo de investimentos, à adequação dos serviços prestados de acordo com as características da demanda, assim como à diversidade desta procura, à concorrência protagonizada por empresas profissionalizadas e de origem internacional, tal como se verifica nos demais setores de negócios.

No âmbito interno, as IES particulares necessitam de ampla reformulação, partindo de diretrizes e princípios inovadores e integrados à estratégia institucional. Além disso, necessitam da estruturação do planejamento estratégico que oriente, com precisão, investimentos, a estrutura de despesas correntes, os produtos oferecidos, os resultados empresariais, a satisfação dos clientes e a construção de sua identidade.

As pessoas, e não poderia ser diferente, devem estar profundamente envolvidas nesta construção coletiva, entendendo as diretrizes, os princípios, os valores, os objetivos, a estratégia, os programas e as ações, traduzindo este composto nas atividades e práticas de ensino.

Trata-se da preponderância do trinômio: organização, estrutura e processos, destinado à razão de ser das IES, com equilíbrio tecnológico, com articulação nos níveis estratégicos, gerenciais e operacionais das instituições e com definição clara das etapas e fases das atividades construídas com a participação e o compromisso efetivo de todos.

Para o alcance do redesenho e recriação do ensino privado, as instituições de ensino precisam ousar.  Buscar e criar novos modelos, seguindo não somente os dados históricos e as tendências gerais reveladas para o setor, mas adotando posturas agressivas e inovadoras, caracterizadoras de competências empresariais pioneiras. As instituições de ensino devem se inspirar nos princípios da obra Estratégia do Oceano Azul (KIM,CHAM e MAUBORGNE, RENÉE, 2006), disponibilizando à sociedade algo mais do que um curso de graduação ou de pós-graduação.

Referências Bibliográficas

FISCHER, Rosa Maria et al.- As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

FRANCO, Edson – Funções do Coordenador: como construir o coordenador ideal. Brasília: ABMES,2002.

HAMEL, Gary & PRAHALAD, C. K.. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã.  Rio deJaneiro: Campus, 1995.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio;tradução Arão Bazán Teconologia e lingüística;revisão técnica Arão Sapiro.São Paulo: Prentice Hall, 2000.

MONTGOMERY, Cynthia A. e PORTER, Michael. Estratégia; a busca da vantagem competitiva; tradução Bazan. Tecnologia e lingüística. – Rios de Janeiro: Campus, 1998.

 MEC/INEP/DEED – Diretoria de Estatísticas Educacionais do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira